Быть боссом легко и приятно: раздала поручения, и только успевай руководить. Такие мысли заканчиваются ровно в тот момент, когда ты получаешь повышение, а вместе с ним - и сотрудников. Как делегировать полномочия, чтобы не работать за десятерых, но и не прослыть бездельницей?

Известный книгоиздатель и писатель Майкл Хайятт, автор блога, посвященного воспитанию лидерских, качеств, предлагает нить правил успешного делегирования.

1 Признать, что работа на износ приводит к нестабильным. результатам.

2 Вместо того, чтобы хвататься за все дела сразу; необходимо определиться с тем, что у тебя получается лучше всего.

3 Выбрать доверенных лиц, которым планируешь делегировать полномочия.

4 Наделить их не только обязанностями, но и статусом.

5 Самостоятельно выполнять только ту работу, которую не могут сделать другие, ограничиваясь своевременным контролем.

Казалось бы, что может быть очевиднее? Но когда дело доходит до передачи полномочий в своем собственном офисе, сомнения берут верх, и советы американскою гуру не кажутся убедительными. А все потому, что в вопросах доверия к коллективу приходится всегда начинать с себя.

БУДЬ УВЕРЕНА В СВОИХ СИЛАХ

Мы часто волнуемся по поводу того, как воспримут паши поручения подчиненные, станут ли выполнять или подвергнут критике, тем самым обесценив пас как руководителя. «Молодой начальник может испытывать неуверенность в себе из-за непонимания степени своего авторитета в коллективе или из-за отсутствия опыта управленческой работы-, -говорит психолог-копсультапт Оксана Цанава

Чувствуя тревогу и неуверенность, мы хотим избежать удара по нашему новому статусу и взваливаем на себя все дела сразу. «Чтобы успешно наладить работу, придется для начала разобраться в причинах, мешающих нам делегировать полномочия, - уточняет психолог. -Азатем и в том, что может стоять за этими мотивами на самом деле.

Большой выбор светильников на светодиодах http://led-st.ru по низким ценам.

УЧИСЬ РИСКОВАТЬ

Одно дело, когда знаешь, что даже если подготовка отчета затянется, ты волевым усилием сдашь его к дедлайну (пусть и проведя за работой пару бессонных ночей). И совсем другое, когда результат, за который ты отвечаешь, зависит не от тебя. И если ватой ситуации мы не готовы рисковать, то даже не попы таемся поделиться обязанностями, объясняя это примерно так: «Я бы и рада скинуть с себя дополнительную нагрузку, но сейчас не самое лучшее время для проб и ошибок». Однако опытные начальники говорят, что в доверии сотрудникам нет ничего особо рискованного.

Конечно, они могут запороть задание, в самый ответственный момент допустить ошибку или даже исчезнуть. «Однако опытному профессионалу не сост авит труда устранить последствия такого форс-мажора, вовремя проконтролировав коллегу и перераспределив нагрузку, если станет очевидно, что человек не справляется», - говорит кандидат психологических наук Юрий Кондратьев. И в этом случае все риски будут просчитаны.

ВЫЙДИ ИЗ ПОЗИЦИИ ЖЕРТВЫ

Если ты часто повторяешь рабочую мантру «хочешь сделать хорошо, сделай это сам», велика вероятность того, что ты находишься в позиции «жертвы». Свои действия "жертва" сопровождает стенаниями (в той или иной степени озвученными) на тему «что бы вы без меня делали». И в результате делегирован ие полномочий фактически становится избавлением от страданий, которое человеку совсем не нужно. Куда лучше взвалить все задачи на собственные плечи, а заодно добавить к ним еще парочку посторонних. Если удастся справиться своими силами, то всевозможные похвалы, сопровождаемые сочувствием, гарантированы. А вместе с ними и своеобразный катарсис, приносящий временное удовлетворение. Б случае же поражения «катарсис» все равно будет, ведь несчастней сотрудника, который так хотел помочь окружающим, но не смог, сложно представить. Его все равно будут жалеть, подкидывая ему повод для самооправдания.

Именно поэтому у «жертв» чаще складывается горизонтальная, а не вертикальная карьера. Ведь им просто необходимо видеть себя максимально загруженными при невысоком уровне авторитета, иначе из числа угнетаемых они перейдут в стан угнетающих, и жаловаться будет пе па что. Хотя за этим может скрываться банальный инфантилизм и нежелание брать на себя ответственность.

ВКЛЮЧАЙСЯ, НО НЕ ПЕРЕГОРАЙ

Нежелание делегировать полномочия может быть мотивировано и тем, что ты боишься конкуренции. Многие из пас испытывают опасения, что смышленый и исполнительный сотрудник, которому мы даем поручения, покажется нашему руководству более достойным работником, чем мы сами. Удивительно, но такого рода мысли часто посещают головы как раз проверенных работников, страдающих, однако, синдромом выгорания. «Первая стадия общее истощение из-за усталости и перегрузок, которое сопровождается глубокими переживаниями, - поясняет Юрий Кондратьев. - Вторая же стадия профессионального выгорания - деперсонализация». Скажем, мы знаем, ч го коллегу можно трогать только до обеда, потому что потом он трудится но своему графику. Однако как только мы «профессионально выгораем», начинаем забывать о таких вещах и нарушать границы.

Более того, нам вдруг становится с ложно здраво оценивать зоны компетенции, пс говоря уже об адекватном взгляде на свои возможности и таланты других людей. В результате коллеги кажутся нам не командой, а опасными конкурентами. И тогда поделиться с ними важными задачами и полномочиями означает фактически расписаться в собственной профнепригодности.

Будь осторожна: перегорание может настч нить и в результате провала, когда проект, па который было положено много времени, сил и ресурсов, вдруг окажется совершенно бесно-лезным, а с тарани я не будут оценены по достоинству. В этом случае лучше взять небольшой тайм-аут. уйти в отпуск и устроить себе перезагрузку.

ОТКАЖИСЬ ОТ СТЕРЕОТИПОВ

Иногда мы даже не замечаем, как сильно зависим от внутренней установки: «Проще сделать все самой, ведь им все равно не объяснить». «Ими» могут быть кто угодно: молодые сотрудники, у которых мало опыта, сотрудники в возрасте. безнадежно отставшие от времени, женщины, потому что слишком эмоциональные, мужчины, потому что недостаточно чувствительные, и так далее. В результате мы ие видим самого человека с его плюсами и минусами, а это. в свою очередь, мешает делегировать полномочия. Когда ты стала руководителем (любого уровня), полезно вспомнить, какие качества позволили занять эту позицию. Как справлялась со сложными задачами и трудностями?

Подумай о тех. кто находится в подчинении. Попытайся попять их слабые и сильные стороны, сделай выводы о том. что нужно учесть при делегировании полномочий. «Обязательно продумай текст \ верейного и \ важт ельного обращения к сотрудникам, - советует Оксана Цаиава. Учитывай их возможные4 недоработки и предупреждай о планируемых проверках».

ДЕЛИСЬ ЧЕСТНО

Уверяя, что без способности делегировать полномочия врядли получится выстроить успешную карьеру, психологи подчеркивают, что правильное распределение - это вовсе ие перекладывание всех своих задач па других людей. «Есть, конечно, умелые манипуляторы, которые виртуозно сваливают па других свою работу, - говори г Юрин Кондратьев. - Когда эта манипуляция продуманная, ее могут и ие заметить. Но если мы говорим о бессознательном гиперделегировапии. то оно очень скоро станет для всех очевидным». Такое сверхделегирование часто свойственно людям, па которых с детства возлагали массу обязанностей, например, выросшим старшим детям, которым приходилось нянчиться с младшими братьями-сестрами.

Гиперделегированием могут увлекаться и те кто просто ие хочет ничего делать. Конечно, если все обязанности распределены между подчиненными умело, а их выполнение своевременно контролируется, то такой подход к делу в компании могут даже поощрять. «Чем выше уровень начальника, тем меньше он делает самостоятельно. Топ-мепеджеры не делают сами вообще ничего, полушутя объясняет президент рекрутингового портала Superjob.ru Алексей Захаров.

Они лишь принимают решения на уровне «да» или «нет» и координируют работу своей команды». Правда, для этого нужно не только оказаться на высшем управленческом уровне. но и перейти в категорию «осознанных манипуляторов», которые эффективно контролируют не только подчиненных. по п самих себя.